Hos Arla lærer lederne at tale fra hjertet – en case historie om lederkommunikation

Jeg har taget en snak med Gitte Ry Mathiasen fra Arla, om hendes syn på lederkommunikation. Både om hvordan de generelt arbejder med det i Arla men også om hendes personlige holdning til hvad det kræver af en rådgiver at turde flytte en leder.

Gitte har i en årrække arbejdet som Communications Manager i Corporate Communications i Arla, hvor hun blandt andet var rådgiver for CEO’en og resten af den øverste ledelse. Nu er Gitte Senior Communications Manager i Arlas Supply Chain organisation, hvor hun har ansvaret for både den eksterne og interne kommunikation.

Læs hendes kloge betragtninger om lederkommunikation her.

Hvordan har du eller I helt overordnet arbejdet med at styrke lederkommunikationen i Arla de senere år?

Lidt groft kan man sige, at vi har gjort det på to måder; vi har professionaliseret hele setuppet omkring vores livestreams og så har vi forsøgt at skabe nogle oplevelser i forbindelse med noget af det der eksisterer i forvejen. Hvis jeg skal starte med professionaliseringen af vores livestreams, så var det faktisk noget vi påbegyndte før Corona tvang mange andre til at gøre det samme. Det gjorde at vi heldigvis var godt rustede og klar da Corona betød at vi alle var hjemme og derfor kun kunne kommunikere med vores medarbejdere online.

Det vi har gjort, er at sikre at de indslag vi laver, har en meget høj standard og er interessante for medarbejderne at se. Vi hyrede bl.a. en scenograf, der hjalp os med at skabe et rigtigt tv-studie, så de ydre rammer var på plads. Når rammerne er på plads, giver det ro til det vigtigste, nemlig indholdet. Her sørger vi altid for at sessionerne er ordentligt faciliterede og at indslagene er korte og præcise ligesom en tv-udsendelse.

Samtidig har den øverste ledelse, fået en ret grundig træning i præsentationsteknik. Det har givet dem en helt anden og mere grundlæggende forståelse for kommunikation generelt og så har de lært en masse som har gjort dem hver især bedre til at kommunikere. Og det er i virkeligheden nok det der har gjort den største forskel. Det har gavnet Arla og Arlas medarbejdere.

Men de fleste direktioner bliver jo jævnligt medietrænet – er det ikke lidt det samme?

Nej, jeg synes der er stor forskel på at blive trænet i at svare helt korrekt på et kritisk spørgsmål fra en journalist og så på at blive trænet i alt fra hvordan du bevæger dig på en scene, dit kropssprog, din tonalitet til hvordan du laver gode slides og leverer et budskab troværdigt så du kommer ud over scenekanten. Det er kompetencer som lederne kan tage med sig fremover, og som generelt forbedrer deres kommunikative evner. Og det har betydet at de livestreams vi laver er virkelig gode og er blevet ret godt modtaget af medarbejderne.

Så talte du også om at I skaber oplevelser omkring noget der eksisterer i forvejen?

Jeg tror meget på at finde en anledning, noget der alligevel skal ske, eller betyder noget i organisationen og så bruge det som løftestang.

Kravene til dem var, at deres slides skulle være visuelle og at de skulle være personlige i deres fortælling. Det var en stor udfordring for mange af dem, fordi de jo er vant til kun at lave forretningspræsentationer med mange tal og ord. Men medarbejderne elskede disse talks, da det viste en helt ny side af toplederne. Og samtidig fik vi fortalt om et strategisk og måske lidt kedeligt emne på en ny og mere relaterbar måde.

Hvorfor er det overhovedet vigtigt at vi bruger tid på at hjælpe lederne med at blive bedre til at kommunikere?

Bare fordi man er blevet leder, er det desværre ikke ensbetydende med at man også er en dygtig kommunikatør. Men en leder skal jo netop lede, vise vejen, gå forrest, få de andre med om man vil og det kræver altså visse kommunikative evner. De fleste af os kan godt mærke når nogen taler fra hjertet, og det betyder som regel at vi lytter lidt mere efter. Vi hører hvad de siger!

Men det er ikke alle der er født med evnen til at tale fra hjertet, brænde igennem og naturligt skabe et engageret publikum, når det gælder. Men alle kan lære det. Lederne skal skabe resultater og have medarbejderne med sig – derfor skal de selvfølgelig også udvikle deres kommunikative evner, til gavn for både dem selv, deres medarbejdere og i sidste ende virksomheden.

Det at udvikle sig er altid positivt. Faktisk opfordrer jeg altid lederne til at dele i deres lederteams at de gennemgår træning og får deres værktøjskasse opdateret, så de også på den måde går forrest og viser at de også har brug for efteruddannelse og blive ved med at udvikle sig.

Hvad får virksomheden mere generelt ud af det, når den investerer i at løfte lederne rent kommunikativt?

Jeg sidder i dag med ansvaret for både den interne og eksterne kommunikation i Arlas Supply Chain organisation, som har 14.000 medarbejdere og håndterer hele værdikæden fra mælken bliver hentet hos landmanden til den leveres i supermarkederne. En af de helt store udfordringer vi har, ligesom så mange andre, er turnover, især i forhold til de unge.

Noget af det jeg har lagt mærke til generelt i vores kommunikation er, at den ofte er ret negativt ladet. Der er fokus på besparelser, KPI’er og svære udfordringer. Og det har givet Supply Chain et bestemt udtryk. Det vil jeg gerne ændre. Jeg vil gerne hjælpe lederne med at styrke omdømmet, så vi i højere grad kan tiltrække og fastholde de gode medarbejdere. Det betyder at lederne skal kunne ‘brande’ Supply Chain både internt og eksternt, og det kræver gode kommunikative kompetencer. Og for mig at se er det faktisk forretningskritisk, at lederne bliver endnu bedre til at hjælpe til med denne opgave.   

Det kræver jo en stor grad af tillid at rådgive ledere omkring deres kommunikation, hvordan går du til den opgave?

Det er helt rigtigt – det kræver nemlig tillid, for kommunikation er jo personligt, så når vi som rådgivere begynder at pille ved det, så skal vi gøre det enormt respektfuldt for vi går jo i virkeligheden meget tæt på. Omvendt så skal vi også turde gå tæt på, for hvis vi ikke gør det, så kan vi heller ikke flytte noget. At blive endnu bedre til at kommunikere handler som vi talte om tidligere om, at tale fra hjertet. Det handler om at dem der lytter, kan mærke en, at man er til stede og at man er troværdig.

Hvis jeg skal hjælpe en leder med at blive mere troværdig, mærkbar og autentisk så kræver det at vi har en god relation der bygger på tillid. Den tillid forsøger jeg at skabe ved helt banalt at vise tillid. Jeg viser min egen sårbarhed og fortæller måske om min egen udviklingsrejse. Samtidig lægger jeg også vægt på at man godt kan være personlig, uden at være privat.

Jeg er heller ikke bange for at være nysgerrig og stille spørgsmål. Hvis en leder fx siger nej til et forslag, jeg kommer med, så spørger jeg ofte pænt, om han eller hun vil forklare mig hvorfor de siger nej. Der kan jo være en rigtig god forklaring, men det kan også bunde i en misforståelse. Jeg prøver at forstå lederen, og det giver som regel grobund for en rigtig god dialog.

Jeg prøver også så vidt muligt at være forberedt og at bruge data til at bakke mine synspunkter op med. For eksempel når jeg argumenterer for at lederne i Supply Chain skal kommunikationstrænes så de kan brande organisationen anderledes – jamen så har jeg ’retention’ tallene med mig, som bevis for at det er vigtigt.  

Er der et sidste godt råd du vil give til andre der rådgiver ledere i forhold til kommunikation?

Jeg bruger ofte også tid på meta-kommunikation for at vedligeholde relationerne. I stedet for at misforståelser, eller at alt det der ikke bliver sagt, vokser sig for stort, og måske bliver en hindring for at jeg kan være en god kommunikationsrådgiver, så italesætter jeg af og til det usagte, og får derved ryddet op og ”smurt” relationerne, så arbejdsbetingelserne bliver bedst mulige. Hvis flere gjorde det, tror jeg meget ville blive lettere.